AGILITÄT #1
Agilität ist in aller Munde. Aber was heißt es eigentlich?
Die Welt, in der wir leben und arbeiten, verändert sich stark. Wimmer beschreibt drei unterschiedliche, zentrale Treiber, die auf die Organisationen wirken:
- „… der Digitalisierungsprozess,
- der Internationalisierungs- bzw. Globalisierungsprozess und
- nicht zuletzt die ökologischen Herausforderungen, die uns ins Haus stehen.“1
Diese Treiber setzen sehr unterschiedliche Veränderungsimpulse und wirken in mehrere Richtungen. Große Widersprüchlichkeiten und damit verbunden anspruchsvolle Zielkonflikte werden weiterhin auf die Organisationen zukommen. Die Zielkonflikte in Organisationen, die Paradoxien und die Widersprüche werden weiter deutlich zunehmen. „Die Kernherausforderung ist die steigende Komplexität in Organisationen und deren Bewältigung. Grundsätzlich gibt es keine Dimension der organisationalen Binnenverfasstheit, die ich da ausnehmen würde. Es gibt keine Nischen oder Territorien des Arbeitsalltags, die nicht betroffen wären.“2
Agilität und die „agile“ Organisation werden als passende Antwort auf diese Herausforderungen gesehen. Was bedeutet das konkret? Was ist bei einer „agilen“ Organisation anders als bei einer „herkömmlichen“?
Hier einige zentrale Aspekte und Unterschiede:3
- Agile Organisationen versuchen mit Unberechenbarkeit und Komplexität umgehen statt sie beherrschen zu wollen.
- Sie verstehen sich mehr als vielgestaltiges, lebendiges System denn als stabile (hierarchische) Ordnung.
- Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstführung gewinnen an Bedeutung: vgl. „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux, der viele moderne und teilweise radikale Organisationsbeispiele beschrieben hat, die zeigen, was an Veränderung und Anpassungsleistung in den Organisationen möglich ist.
- Agile Organisationen verstehen, dass nicht Strukturen sondern Kommunikation und Vertrauen soziale Systeme bilden.
Das Agile Manifest
Wer sich mit Agilität befasst, kommt nicht um das „Agile Manifesto“ umhin.4 Im Februar 2001 trafen sich einige rebellische Softwareentwickler und unterhielten sich über die Begrenzungen des traditionellen „Wasserfall“-Modells und deren Überwindung. Dieses Vorgehen basiert auf sehr früh geplanten Anforderungsprofilen und Umsetzungsplänen, die in der Folge stufenweise abgearbeitet werden. Leider sind damit oft die Produktspezifikationen, bis die fertige Software dem Kunden geliefert werden kann, schon wieder veraltet. Die „17 Rebellen“ formulierten vier neue Grundwerte und zwölf dazugehörige Prinzipien für ihre Entwicklungsarbeit. Darauf bauen heute noch alle agilen Vorgehensweisen der Softwareentwicklung auf.
Die vier Grundwerte im Original:
- Individuals and interactions over processes and tools
- Working software over comprehensive documentation
- Customer collaboration over contract negotiation
- Responding to change over following a plan
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Parameter kennzeichnen das neue agile Verständnis von Softwareentwicklung. Was ursprünglich für die Softwareentwickler gedacht war, wird mehr und mehr in die Welt der Produktentwicklung, der Führung, des Managements und der Steuerung von Organisationen übertragen.
DIE VIELDEUTIGKEIT von „AGIL“
Agile Ansätze kommen aus dem IT-Feld. Sie sind jedoch nicht primär technisch fundiert. Wie schon gesehen, wird agil im Sinne von flexibel und anpassungsfähig verwendet. Methoden wie Scrum beinhalten die wichtigen Grundelemente: Vorgehen in kontinuierlichen kleinen Schritten; jeder Schritt liefert ein Teilergebnis, das als Basis für Lernen und Feedback zur Gestaltung der nächsten Schritte dient. Inkrementell-adaptives Vorgehen und kontinuierliche Lernschleifen sind wesentliche Kennzeichen agiler Softwareentwicklung.
In der Folge wurden diese Prinzipien um die Grundsätze des Lean Managements erweitert: Es geht darum, Verschwendung zu minimieren und Wert zu schaffen. Kanban als Methode, Kanban-Board und die Signalkarte als wichtige Instrumente einer einfachen, klaren Visualisierung und Verschlankung seien hier beispielhaft erwähnt.
In der nächsten Erweiterung wird „agil“ im IT-unabhängigen Kontext des Managements und der Organisationsgestaltung verwendet. Agilität umfasst die vielen Ansätze und Formen zur Sicherung der Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen. Es geht um hierarchiefreie, partizipative, selbststeuernd-kollaborative, kommunikationsbasierte Prinzipien und Leitsätze, die der Agilität der Führung und der gesamten Organisation dienen.
Zusammenfassend und kennzeichnend bleiben für mich die drei wichtigsten Merkmale agilen Handelns:
- schnelles, flexibles Agieren, d.h. unbürokratisches Reagieren auf Unvorhergesehenes
- iteratives Vorgehen verbunden mit kontinuierlichen Lernschleifen durch schnelles Kunden-Feedback
- Selbstorganisation und –führung, d.h. entsprechende Rahmenbedingungen dafür schaffen, damit Selbstorganisationsphänomene und Innovation möglich werden.
Die primäre Idee von Agilität ist Vereinfachung und Flexibilisierung – im Kern geht es um Innovation und die Innovationsfähigkeit von Organisationen.
So modern der Begriff gerade ist, er taucht schon in den 50er Jahren auf. Talcott Parsons, amerikanischer Soziologie und einer der Urheber der soziologischen Systemtheorie, verwendet AGIL um die zentralen Rahmenbedingungen für die Lebensfähigkeit von lebendigen Systemen zu beschreiben:5
- A – Adaptation
D.h. die Anpassungsfähigkeit des Systems an die sich wandelnde Umwelt - G – Goal Attainment
Zielorientierung und Zielverfolgung bleiben wichtig. Die Klärung der Frage, wohin wir wollen, bleibt bei aller Beweglichkeit zentral. - I – Integration
D.h. die Fähigkeit des Systems, Zusammenhalt (Kohäsion) und Einschluss (Inklusion) herzustellen. Es geht um die Integration der wahrgenommenen Veränderungsanforderungen, deren Umsetzung in das Primäre, das Selbstverständnis der Organisation - L – „Latent Pattern Maintenance“ (Latency)
D.h. die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten, indem bestehende, nicht mehr adäquate Muster durch neue, geeignetere ersetzt oder zumindest transformiert werden – was sich natürlich leichter sagt, als es umgesetzt werden kann, da die „latent wirksamen“ Muster sich teilweise der direkten Einflussnahme der Systemakteure entziehen.
In diesem Sinne beeinflusst „Agilität“ systemisches Denken und Handeln schon sehr lange.
Quellen:
- Wimmer, Rudolf: Auszug zum Thema Digitalisierung, aus der Studie: Leading in the Digital Age, osb international Newsletter „Digitalisierung“ Juni 2016, S. 1
- ebenda, S.1f
- Korn, Hans-Peter: Die „agile“ Organisation: Vom Hype zum Daily Business, S. 2f, korn.ch/archiv/Agile-Organisation.pdf
- agilemanifesto.org
- https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema
