MANAGEMENT UND LEADERSHIP – ODER?


MANAGEMENT UND LEADERSHIP – ODER?

Richard Timel

Ein Beispiel aus der Management-Welt – oder doch aus der Leadership-Welt? Entscheiden Sie selbst: Der Daimler Chef Dieter Zetsche will dem Autokonzern eine neue Struktur verpassen. Unter dem Dach der Daimler AG soll es zukünftig drei rechtlich selbständige Sparten geben: PKW/Vans, LKW/Busse und Finanz-Dienstleistungen.1

Mittlerweile bedrohen Uber, Apple, Tesla etc. die Geschäftsmodelle der etablierten Automobilkonzerne. Diese Divisionalisierung soll mehr Unternehmergeist und Flexibilität angesichts der sich „schnell ändernden Umfelder“ ermöglichen. Konzerne wie Daimler, Volkswagen oder General Motors können die Milliardeninvestitionen in die Elektromobilität durch die Gewinne mit klassisch angetriebenen Autos finanzieren. Trotz der Umwälzungen verdient Daimler derzeit mehr als je zuvor.

Diese Konzeption ist mit den Arbeitnehmervertretern bei Daimler gut abgestimmt. Das zentrale Ergebnis der über Monate laufenden Verhandlungen lautet: Große Entlassungswellen sind ausgeschlossen, etwa wenn die Verbrennungsmotoren den Elektroantrieben weichen müssen und das Arbeitsvolumen sinkt. Die für gut 130.000 inländische Konzernmitarbeiter geltende „Beschäftigungssicherung“ wird bis Ende 2029 verlängert. Der Hauptsitz der drei selbständigen Töchter soll im Inland bleiben, wodurch die deutsche Mitbestimmungsregelung weiterhin Gültigkeit hat.

Auch die Aktionäre dürfen sich freuen: Als der Vorstand die Stärkung der „divisionalen Struktur“ beschloss und veröffentlichte, ging der Kurs der Daimler-Aktie nach oben.

Lässt sich so exemplarisch die Zunahme von Komplexität und Instabilität mit einer langfristigen Perspektive vereinbaren? Es werden Phänomene der Globalisierung, Dezentralisierung, Netzwerk-Beziehungen, Wissensabhängigkeit, Beschleunigung usw. sichtbar. Das individuelle Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der (digitalen) Transformation und den damit verbundenen personellen Bedürfnissen und Reaktionen der Individuen erhöht sich. Ist das ein Beispiel für das erfolgreiche Steuern von großen Organisationen? Steht Dieter Zetsche für erfolgreiches Management und/oder Leadership?

Unklarheit entsteht auch durch die gleichzeitige Überlagerung unterschiedlicher Führungssysteme und Führungspraktiken. Rudolf Wimmer formuliert treffend: „Das Zeitalter der Heroen an der Spitze machtvoller Organisationen ist keineswegs vorbei. Die Überschätzung des Einflusses von Führungspersönlichkeiten in bedeutsamen Positionen dient gerade in unsicheren Zeiten dermaßen tiefsitzenden kollektiven Bedürfnissen und Leistungshoffnungen, sodass wir in absehbarer Zeit nicht davon ausgehen können, dass diese vereinfachenden Erwartungen und Zuschreibungen von „Größe“ an Kraft verlieren werden.“2

Collaborative Leadership

Die gängige Managementliteratur hat in letzter Zeit den Begriff „Collaborative Leadership“ stärker ins Spiel gebracht. Unter dem Einfluss des Silicon Valley und der damit verbundenen Start-up-Bewegung stellt es den Versuch dar, die Schwächen der hierarchischen Struktur im Umgang mit Komplexität aufzugreifen und das herkömmliche Führungsverständnis zu modifizieren.

Wie kann Collaborative Leadership beschrieben werden? Genau hier setzt Kotter3 an, ein zweites, agiles System in der Organisation zu etablieren, das mit der Hierarchie zusammenspielt. Vor allem ist ein Netzwerk von Experten und Wissensarbeitern gemeint, welches es zu entfalten und zu pflegen bzw. zu führen gilt. „Es ist die Idee einer Koalition, die die Agilität der Organisation erhöht und die Hierarchie akzeptiert und nutzt. In diesem Sinne ist kollaborative Führung ein Umgang mit Komplexität. Es geht um das Wissen der Vielen, um das Nutzen der verschiedenen Perspektiven, um die Eröffnung kreativer Freiräume, um die Gestaltung von Entscheidungsprozessen und die Ermöglichung von Agilität und – um Führung. Diese Führung verlässt sich nicht auf Hierarchie, sondern auf Autorität, die aus der Expertise und Rollenausübung entsteht. Sie ist nicht notwendig im Senior Management verortet, sondern versteht sich als Systemfunktion, die es zu gestalten gilt. Diese Führung ist keine Heldenaufgabe, sondern geteilte Verantwortung.“4

Wie verhält sich Leadership zum herkömmlichen „managerialen Verständnis“?

In der klassischen Denktradition ist es die primäre Aufgabe von Managern auf allen Ebenen für die ökonomische wie technische Optimierung aller Aktivitäten Sorge zu tragen. „Dafür braucht es geeignete Strukturen und Verantwortlichkeiten, effiziente Prozesse und Routinen, transparente Zielvorgaben und geeignete Maßnahmenpläne zur Erreichung dieser Ziele. Manager allokieren die benötigten Ressourcen (inklusive des Personals) und steuern auf der Grundlage sorgfältig erarbeiteter Pläne deren Kosten-Nutzen optimierten Einsatz. Das Management schafft sich für diese Schlüsselaufgaben die erforderlichen Kontrollmöglichkeiten, um Abweichungen zeitgerecht einschätzen und (wenn notwendig) korrigieren zu können.“5

Wie kontrastiert dazu das Verständnis von Leadership?

Dazu nochmals Wimmer: „Leadership hat als Aufgabenfeld primär das jeweilige Gesamtsystem und dessen Zukunftsfähigkeit im Blick. Leader kreieren neue, attraktive Zukunftsbilder. Sie setzen Visionen, wie künftige gesellschaftliche Bedarfe gedeckt oder überhaupt erst geschaffen werden können. Mutig verlassen sie den eingeschwungenen Zustand, die unternehmerisch ausgetrampelten Pfade des Status quo und stoßen die Tür weit auf für zukunftsfähige Entwicklungen. Leader sind in diesem Verständnis geniale Kommunikatoren, sie begeistern ihr Umfeld (aligning people) für den neuen Weg und die damit verbundenen Ziele. Sie schaffen Kooperationsnetzwerke, ein stimulierendes Klima des Miteinanders und der Zuversicht in die gemeinsame Schaffenskraft, aus der heraus vielfach Überraschendes und wirklich Großartiges entstehen kann und auch große Schwierigkeiten auf dem Weg überwunden werden können.“6

Management und Leadership im Hybrid-Modus

Nun leben wir in Europa in einer Tradition, die sich sehr stark am betriebswirtschaftlichen Denken orientiert. Was messbar gemacht werden kann, soll gemessen werden. Zahlen und Fakten werden im Sinne des Rationalitätsprinzips aneinandergefügt und erhalten mitunter eine suggestive Kraft. Controlling wird eher als Kontrolle verstanden, denn als begleitende Steuerung und Evaluation von Strategie. Trotzdem überlappen sich vor allem in Familienbetrieben beide Denktraditionen. Es kommt zu einer Funktionsteilung: Der Pionier verkörpert das Charismatische und das Visionäre, die eingekauften Manager stützen sich jeweils auf ihre Fachexpertise. So müssen sich die „Managerdenke“ und Leadership nicht konträr gegenüberstehen. Sehr oft wird jedenfalls wellenartig dem einen oder dem anderen der Vorrang eingeräumt. Da wird einerseits im Sinne der Kosten-Nutzenorientierung rationalisiert und einige Zeit später der Schwerpunkt auf Aufbruch und Wandel gelegt, der mit visionärer Kraft vorangetrieben wird. Mittlerweile ergänzen sich beide Systeme in mehr oder weniger ausgewogener Weise. Grundsätzlich geht das eine nicht ohne das andere. Trotzdem sind Leadership-Vorgaben den Managementaufgaben vorgelagert und zumeist an der Unternehmensspitze angesiedelt.

Man könnte Management und Leadership als zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ verstehen Beide Betriebssysteme werden beim Führen und Steuern benötigt. Die Kunst ist beide Systeme im Hybrid-Modus zu „fahren“. Das heißt, es braucht keine Melange oder Durchmischung der beiden Systeme, es braucht die Fähigkeit zu rechten Zeit im einen und dann im anderen Modus zu agieren. Und das kann individuell aber auch als Mannschaftsleistung erbracht werden.

Einige Fragestellungen für die Anwendung auf die eigene Situation

  • Wo manifestieren sich bei Ihnen stärker die managerialen Prinzipien? Wo zeigen sich stärker die Elemente von Leadership?
  • Wo und wie ergänzen sich die Prinzipien? Wie weit praktizieren Sie bereits den „Hybrid-Modus“? Und wo erleben Sie Konfliktzonen?
  • In welcher Weise arrangieren sich die Führungskräfte bei Ihnen mit den beiden Prinzipien?
  • Welche Start-up-Elemente (kollaborative Elemente) können Sie bei sich beobachten? Wer betreibt die Initiativen in Richtung kollaborativer Führung?
  • Wenn Sie sich der zunehmenden Digitalisierung zuwenden, welche Prozesse, Strukturen, Anwendungen fördern mehr das manageriale bzw. mehr das kollaborative Prinzip bei Ihnen?

 

Quellen:

  1. Hägler, Max, Mayr, Stefan: Daimler teilt sich in Aktiengesellschaften auf, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/auto-daimler-teilt-sich-in-aktiengesellschaften-auf-1.3710420 (download: 13.03.2018)
  2. agora: Das Zeitalter der Heroen ist keineswegs vorbei, Interview mit Rudolf Wimmer, https://agora42.de/das-zeitalter-der-heroen-ist-keineswegs-vorbei-interview-mit-rudolf-wimmer/ (download: 13.03.2018)
  3. Kotter, John: Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, 2014
  4. Glatzel, Katrin, Lieckweg, Tania: Führung unter Unsicherheit, Was man von Start-ups lernen kann; in: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina, K (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten, 2016
  5. Wimmer, Rudolf: Der wissenschaftliche Blick auf die Führung: Traditionen, Entwicklungen, Erkenntnisse; in: supervision 2.2016
  6. ebenda
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