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19 Jun 2017
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SILICON VALLEY: BE SMART, GO FAST, WORK HARD – DO IT

„Stellen Sie sich vor, es ist das Jahr 2006. Sie haben eine Million Euro als Investmentkapital zur Verfügung und suchen nach einem vielversprechenden Start-up. Sie kommen in Kontakt mit einem jungen Gründer und der pitcht Ihnen seine Idee. „Ich habe eine Plattform, über die sich die Mitglieder Textbotschaften in der Länge von 140 Zeichen senden können. Investieren Sie doch darin!“ Ihre erste Reaktion darauf wäre sicherlich: „Was für eine dämliche Idee!“ … So würden die meisten von uns reagieren – nicht aber die Leute im Silicon Valley. Dort konnte dieser junge Gründer eine ganze Menge Geld einsammeln. Sehr viel Geld sogar.“1

Ich hatte Ende Mai die Gelegenheit an einer Reise ins Silicon Valley teilzunehmen und Start-ups, Risikokapital-Investoren, Inkubatoren, Acceleratoren und Mitarbeiter von großen Firmen wie Google oder Tesla kennenzulernen und mit ihnen ins Gespräch zu gehen. Das war sehr eindrucksvoll. Hier einige der Erfahrungen und Beobachtungen aus dem Valley.

1. Region und Wirtschaftskraft

Das Silicon Valley ist nicht sehr groß. Es liegt zwischen San Francisco im Norden und San José im Süden. Das sind gerade mal 80 km. Rund drei Millionen Einwohner leben im Valley.

In den letzten Jahren hat sich die Struktur verändert. Heute wird oft von der Bay Area gesprochen, weil im Grunde San Francisco und auch Oakland östlich der San Francisco Bay mit berücksichtigt werden müssen. Viele der jungen Start-ups tummeln sich dort bzw. wechseln inzwischen aufgrund der hohen Lebenshaltungskosten hinüber nach Oakland und Berkeley. Damit sprechen wir von einer Region mit ca. sieben Millionen Menschen.

Aus dem Silicon Valley kommen sehr viele disruptive Ideen und Innovationen. Es ist der bedeutendste Hightech-Standort der Welt. Bekannt sind die großen Unternehmen wie Facebook, Google, Apple. Von den sechs wertvollsten amerikanischen Unternehmen kommen drei aus dem Valley. Und fünf von diesen sechs sind digitale Unternehmen. Microsoft und Amazon sind aus Seattle bzw. der Gegend um Seattle. Facebook, Apple und Alphabet (Google) haben ihren Hauptsitz im Silicon Valley. Diese Unternehmen haben alleine einen Marktwert von 2,7 Billiarden US-Dollar. Zum Vergleich dazu: Die 30 Unternehmen, die im deutschen DAX 30 sind, haben einen Wert von 1,1 Billiarden US-Dollar – nicht einmal die Hälfte der Marktkapitalisierung der drei großen. Die größte digitale Firma im DAX ist SAP mit 100 Milliarden Dollar Bewertung.2

2. Fast unbegrenzte Mittel zur Risikofinanzierung

Marktkapitalisierung ist das große Thema. Im Gespräch mit den jungen Gründern und den erfahrenen Risikokapitalgebern ist Profitabilität nicht das „erste“ Thema. Es geht darum, welchen Marktwert eine Idee, ein Business Modell, ein Geschäft hat bzw. haben kann.

Im Silicon Valley gibt es 15 Milliarden Dollar Wagniskapital – zehnmal so viel wie in Israel und 20-mal so viel wie in Deutschland. Das Zentrum des Wagniskapitals bildet die Sand Hill Road in Menlo Park. Die Sand Hill Road ist der Ort, wo das Beteiligungskapital zu finden ist. Nahezu jeder relevante Fonds sitzt hier. 2016 sind fast die Hälfte des US-amerikanischen Risikokapitals hier investiert worden.

Neun von zehn Start-ups floppen, doch die Investoren stört das nicht. Dafür müssen die Investments das Potenzial zu außergewöhnlichem Wachstum des Unternehmenswerts versprechen. „Wir sollten nicht in Firmen investieren, von denen wir nicht glauben, dass sie jemals 10 Milliarden erreichen können. Wer keine Idee hat, wie er dahin kommen kann, wird es ganz sicher nicht schaffen“. „Shooting for the Moon“ wird das in der Branche bezeichnet.3

Es ist sehr viel Risikokapital vorhanden. Gleichzeitig gilt es zu sehen, dass in den letzten Monaten weniger Wagniskapital im Silicon Valley und gesamthaft in den USA investiert wurde.

3. Smarte Menschen … Optimismus

Viele Faktoren spielen im System Silicon Valley zusammen. Der Silicon Valley-Spirit  wird im Kontakt mit den Menschen, die hier arbeiten, spürbar. Die Begegnungen und Gespräche mit ihnen waren die zentrale Erfahrung dieser Reise.

Es wird viel gearbeitet. Alles wirkt start-up-like locker und lässig, sei es bei Start-up-Gründern oder Ingenieuren der großen Firmen wie Google, Tesla usw. Dahinter steckt viel Einsatz und Engagement. Aber es kommt nicht jammernd oder anklagend herüber. Es geht einher mit Freude und Lust am Tun und hoher Verbundenheit mit dem eigenen Projekt oder der Firma. Es herrschen Optimismus und eine „Can do“-Haltung, in der kalifornischen Ausprägung mit einem hohen Ausmaß an Pragmatismus gekoppelt.

„Think global and think big.“ Man denkt gerne groß und mit internationalen Bezügen. „Warum wollt ihr nicht die weltbeste Firma auf dem Gebiet X werden?“ oder „What is the impact you want to make in the world?“ – solchen Fragen muss man sich im Valley stellen. Der Anspruch der Firmen ist global Branchenerster zu werden – nicht wie in Europa beispielsweise Marktführer in nur einem Land.

„We all strive for the impossible all the time. Everyone here is focused on the next big thing.“ sagt Alexander Mans, Chef von FLYR, einem erfolgreichen Start-up in San Francisco. „Don’t pitch your product, pitch your vision and why you are the one that will solve the problem. People will only join you because they believe in your vision“ 4

Wenn man die Menschen vor Ort nach den Geheimnissen des Silicon Valley befragt, sagen sie, dass es viele smarte Menschen im Tal gibt, viel Kreativität und hohe Geschwindigkeit.

Die Leute, mit denen wir gesprochen haben, sind durchs Band gut ausgebildet. Sie sind sehr offen. So gut wie jede Frage wird beantwortet. Es wird viel kommuniziert und ge-shared. Vernetzt zu sein ist sehr wichtig. Sofort nach dem Besuch erhält man das Dankes-Mail mit der Einladung, sich über LinkedIn zu vernetzen. Man gibt viel: Informationen werden bereitwillig und offen ausgetauscht.

Es gibt so etwas wie große Hilfsbereitschaft im Valley. Jeder versucht jedem zu helfen. Das scheint Teil der Einstellung in der High-Tech- und Internet-Branche zu sein. Diese Haltung ist als „Pay it forward“-Prinzip bekannt.5 Ich helfe jemandem, ohne direkt selbst etwas davon zu haben. Und diese Person hilft wieder jemand anderem – und über kurz oder lang werde auch ich wieder in den Genuss der Hilfe von jemand anderem kommen.

Ein Qualitätsfaktor, der oft beschrieben wird, ist die Fehlerfreundlichkeit und –toleranz, die positive Fehlerkultur. „Unlike most places in the world, in Silicon Valley failure is expected and revered.“6 Vielleicht ist es weniger die Freude am Scheitern – wer scheitert schon gerne?! -, sondern es zählen der Mut, die Risikobereitschaft und die Resilienz der Menschen, die hier arbeiten. Im Grunde ist es logisch: Wenn es um Innovationen – teilweise bahnbrechende – Innovationen geht, kann nicht alles sofort funktionieren, woran experimentiert und entwickelt wird. Oder: Wer als Start-up-Gründer die Risikokapital-Investoren nicht überzeugt, erhält kein Geld: Die Selektion ist hart. Nicht alle schaffen es im Valley. Es muss Fehler, Misserfolge, Erfahrungen des „Scheiterns“ (ist das überhaupt der richtige Begriff?) geben. Aber es scheint die Menschen eher zu stärken als niederzuschlagen. „Dust yourself off and try again,“ heißt es hier. Und das scheint gelebt zu werden.

4. Internationalität, Vielfalt, Immigration

Das Silicon Valley ist attraktiv für junge Menschen aus dem Ausland. Es treffen sich ExpertInnen aus allen Herren Ländern. Hier einige Zahlen dazu:

  • 70 % aller Softwareentwickler wurden nicht in den USA geboren.
  • Jedes vierte Start-up in der Bay Area wird von Immigranten gegründet.
  • Jeden Monat ziehen 2.000 Menschen mehr ins Silicon Valley, als abwandern, und die Zuwanderer sind zu 97 Prozent Ausländer.
  • In jedem 2. Haushalt im Silicon Valley wird nicht Englisch gesprochen. In 51 Prozent der Haushalte ist Englisch nicht die Erstsprache.
  • An der Stanford University stammen 30 Prozent aller Studierenden nicht aus den USA. Es wird darauf geachtet, dass – bspw. im Unterschied zu europäischen Universitäten, wo ein Hauptziel auf Homogenität gelegt wird – Diversität möglich ist.7

In diesem Kontext fällt es leicht ein internationales Team zusammenzustellen. Es entsteht eine offene und global ausgerichtete Atmosphäre als Quelle für unterschiedliche Perspektiven und Innovation.

5. Wie es begann und warum hier – Ökosystem Silicon Valley

Als Keimzelle des Silicon Valley gilt die Stanford-Universität. Einer kleinen Stadt gleich sind die Institute und Gebäude auf 3.000 Hektar verteilt. Alles sehr nett. Für den Gründer Leland Stanford war die Verknüpfung des Gelehrten mit der praktischen Anwendung zentrales Anliegen. Studierende und AbsolventInnen der Universität wurden stets animiert kleine Firmen zu gründen. Hewlett-Packard ist ein berühmtes Beispiel aus dieser Zeit. Mit der Einrichtung des Stanford Industrial Parks, einem Forschungs- und Industriegebiet neben der Universität, begann in den 1950er Jahren die wirtschaftliche Entwicklung im Valley.

Aus dem direkten Stanford-Umfeld entstanden über 6.000 Unternehmen, dazu zählen Cisco, Dolby Labs, Ebay, Google, Hewlett-Packard, IDEO, LinkedIn, Logitech, Netflix, Nike, Silicon Graphics, Sun Microsystems, Tesla Motors, Yahoo, Instagram uvam.

Das Silicon Valley ist wie ein großer Campus. Wichtige Firmen und Menschen finden sich hier im Valley. Man begegnet dementsprechend an allen Ecken und Enden den wichtigen und richtigen Leuten. Es ist leicht an sie heranzukommen. Gerne trifft man sich im Café, um die neuesten Informationen auszutauschen und Geschäfte anzubahnen. Analoge Kommunikation ist wichtig. Die Atmosphäre ist locker.

Risikokapital-Investoren investieren ihr eigenes Kapital in die Start-ups (Business Angels) oder Venture-Fonds-Gelder. Inkubatoren und Acceleratoren („Beschleuniger“), vergleichbar mit Trainingslagern für Start-ups und Entrepreneure, alle unterstützen die Firmengründer mit ihrem Kapital, ihren Netzwerken, ihren Trainingsprogrammen und ihrem Wissen. Das läuft hoch-professionell. Hier verbinden sich die Kreativität und das Engagement der Gründer mit Risikokapital. Das Investieren von Risikokapital in Start-ups ist hochriskant. Nicht alle Unternehmen reüssieren (siehe oben). Das investierte Kapital muss sich bezahlt machen.

Für die Gründer, die hier starten gilt, sich gut umzusehen, ein eigenes Netzwerk aufzubauen und viel zu lernen bevor sie beginnen „to raise funds“.

6. „Paradiesische Arbeitsverhältnisse“ und Grenzenlosigkeit

Zum Abschluss nochmals Alexander Mans von FLYR auf die Frage: „What do you really need to survive in Silicon Valley? AM: Not everyone will survive in Silicon Valley. It requires a specific kind of personality. Don’t give up easily. You need to be a thinker and doer at the same time. The standard deviation between the highs and lows is much larger here. Every startup will go through highs and lows more often than you could have imagined at first. Life is insanely expensive in Silicon Valley. There will be a moment where you see your cash balance shrinking faster than anticipated. That is the very moment pressure will increase. The risk of failure increases every day. And to keep up while trying to avoid failure you’ll work 24/7. These low moments distract you from the core, the reason why you started this company. It will be easier to start to doubt your goals, your success. It requires a specific mindset to get through this.“8

Es gibt noch vieles zu berichten. Es war eine eindrückliche Reise in ein kleines „Tal“ mit einer hoch-innovativen Kraft und Dynamik, einem Ort für Unternehmertum mit all seinen Sonnen- und Schattenseiten. Die positive Kraft des sich Bewegens bleibt.

Quellen:

  1. Herger, Mario: Silicon Valley Mindset, Kulmbach 2016, S. 11
  2. vgl. ebenda, S. 66
  3. vgl. Keese, Christoph: Silicon Valley: Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt, 2014 , S. 141
  4. Consulate General of the Netherlands in San Francisco: Inside Silicon Valley Playbook, 2017, S. 34f
  5. vgl. Herger, Mario: Silicon Valley Mindset, Kulmbach 2016, S. 159f
  6. Consulate General of the Netherlands in San Francisco: Inside Silicon Valley Playbook, 2017, S. 36
  7. vgl. Herger, Mario: Silicon Valley Mindset, Kulmbach 2016, S. 66ff
  8. Consulate General of the Netherlands in San Francisco: Inside Silicon Valley Playbook, 2017, S. 35
21 Mrz 2017
Top view of group of five young people discuss something and gesturing while leaning to the table in office

AGILITÄT #2

Einführung agiler Methoden

„Wir müssen agiler werden.“ So hört man es derzeit oft. Überall wird versucht, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen. Nicht mehr nur die Softwareentwicklung, wo viele der agilen Methoden entwickelt wurden, befasst sich damit – auch in der Produktentwicklung, im Marketing, im Management usw. wird die neue Arbeitsweise zusehends zum Einsatz gebracht.

Wie kann es gelingen, dass sich mit der Einführung agiler Methoden die erwarteten Produktivitätsgewinne, schnellere time-to-market-Prozesse, zufriedenere Kunden und Mitarbeiter einstellen?

Werden die grundlegenden Prinzipien nicht richtig verstanden, geschieht es leicht, dass die in bester Absicht gestarteten Pilotprojekte mehr irritieren, denn als hilfreich erlebt werden. Es kann zu kontraproduktiven Reaktionen im System kommen, wenn das Neue und die damit verbundenen Werte und Vorgehensweisen nicht verstanden und entsprechend eingeführt werden.

Rigby, Sutherland und Takeuchi haben wichtige Orientierungspunkte und Tipps für die Einführung agiler Methoden beschrieben.1 Aufbauend auf ihrer Erfahrung – Jeff Sutherland gehört zu den „17 Rebellen“, die 2001 das Agile Manifest verfasst haben, – stellen sie dar, wie die Prozesse in den Organisationen verändert und entsprechend Einfluss auf die Kultur genommen werden kann.

Sie stellen sechs Grundregeln auf, die berücksichtigt werden müssen. Weil die größten Widerstände bei der Einführung agiler Methoden nicht von den Mitarbeitern ausgehen, die mit Scrum oder Kanban usw. arbeiten, richten sie die Grundsätze in erster Linie an die Führungskräfte. Denn vielfach – ohne es bewusst zu machen – wird mit den herkömmlichen Managementpraktiken der Erfolg der neuen Ansätze untergraben.

Sechs Grundsätze, die befolgt werden sollen

1. Lernen, wie Agilität funktioniert

Agile Methoden haben vieles gemeinsam, dennoch gibt es deutliche Unterschiede.2

  • Scrum ist ein kreativer, adaptiver Teamansatz zur Lösung komplexer Probleme.
  • Bei Lean Development geht es um kontinuierliche Verringerung von Verschwendung.
  • Auch Kanban zielt darauf ab; weiters sind die Visualisierung, die Reduzierung von Vorlaufzeiten und die Menge an unfertiger Arbeit im Fokus.

Nochmals zu Scrum: Bei aller Kreativität und Flexibilität ist Scrum ein Ansatz, der Disziplin erfordert. Das beginnt bereits im Aufstarten der Scrum-Projekte. Hier zeigt sich, wie „ernst gemeint“ das Thema seitens der Führung ist. Scrum arbeitet in Teams mit 3 – 9 Vollzeitmitarbeitern, funktionsübergreifend. Sie erhalten die Kompetenzen der Aufgabe entsprechend. D.h. es liegt viel Verantwortung im Team: Selbstmanagement und für alle Aspekte seiner Arbeit voll verantwortlich zu sein, werden groß geschrieben.

Auch in der Rolle des Product Owners (Produktverantwortlicher)  kommt die geänderte Verantwortung der Führung zum Tragen. Er schreibt dem Team nicht vor, wer was wie und wie lange zu tun hat. Das Team erstellt selbst den groben Fahrplan. Die Teammitglieder gliedern die Aufgaben in kleine Module und entscheiden, wer das übernimmt. In kurzen Entwicklungszyklen (sprints) werden erste Arbeitsversionen des Produkts hergestellt, die dem Kunden vorgestellt werden, um möglichst schnell Feedback zu erhalten. Der Prozessleiter (Scrum Master) lenkt den Prozess.

Die agilen Arbeitsweisen zu verstehen – das lässt sich am besten erreichen, wenn ich dorthin gehe, wo Agilität bereits gelebt wird und ich mich mit den Menschen und ihren Erfahrungen und Erkenntnissen auseinandersetze. Lernreisen an attraktive Orte können einen ersten Schritt zum Handeln darstellen.

2. Verstehen, wann sich agile Methoden eignen

Nicht für jede Problemlösung ist Agilität die Lösung:

  • Handelt es sich um eine komplexe Problemstellung?
  • Sind Lösungen (zumindest anfangs) nicht bekannt?
  • Erfordert die Lösung ein multidisziplinäres Team?
  • Ändern sich (wahrscheinlich) im Laufe der Zeit Produktanforderungen?
  • Lässt sich die Arbeit modularisieren?
  • Ist eine enge Zusammenarbeit mit den Endnutzern (den Kunden) möglich? Ist schnelles Feedback von ihnen möglich?

Es braucht ein komplexes Umfeld: Softwareentwicklung, Produktentwicklungen, Marketingprojekte, strategische Planungen, Supply-Chain-Aufgaben, Ressourcenplanungen. Die agilen Methoden eignen sich wenig für Routineaufgaben.

Ein zentraler Erfolgsfaktor, der immer wieder genannt wird, ist das Engagement der Mitarbeiter: „Entwickeln Sie Projekte mit motivierten Mitarbeitern. Geben Sie ihnen die nötigen Rahmenbedingungen, die nötige Unterstützung und das nötige Vertrauen.“3

3. Klein anfangen und auf Mundpropaganda setzen

Die Einführung von agilen Methoden beginnt häufig in der IT. Die Mitarbeiter sind oft damit vertraut(er). Von dort breitet sich die Arbeitsweise auf andere Bereiche aus. Warum sollte die IT dabei nicht das Coaching für die anderen Funktionen übernehmen? Das bietet sich an.

Es gilt, die agile Methodik zu schulen, regelmäßig intern darüber zu informieren und die erzielten Erfolge aufzuzeigen. Plattformen für den Austausch und Communities of Practice unterstützen den Prozess. Es gilt, Anhänger und Botschafter zu finden, die gerne ihren Kollegen über die Erfahrungen berichten.

Die Einführung der agilen Arbeitsweise geschieht über das Tun. Dahinter steckt einerseits eine sehr pragmatische Herangehensweise, andererseits zeigt das Management durch ihre Form der Rahmensetzung, dass das Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Verantwortung und ihre Selbststeuerungskompetenz vorhanden ist.

4. Erfahrenen Teams mehr Freiheit gewähren

Eine weitere Empfehlung: Die Methode soll zuerst gelernt und den Regeln entsprechend angewendet werden. Erst in den folgenden Phasen kann dort, wo es funktioniert, das Vorgehen abgewandelt und spezifisch angepasst werden.

So ist die Nominierung stabiler Teams ein wichtiger Erfolgsgarant – keine Teilzeitteams, keine rotierenden Teammitgliedschaften. Stabile Teams sind deutlich produktiver und reagieren deutlich schneller auf Kundenfeedback als Teams mit wechselnden Mitgliedern. Diese Klarheit und dieses Commitment braucht es vom Management.

5. Agile Methoden im Topmanagement einführen

Bei entsprechend komplexen Aufgabenstellungen (siehe oben) lässt sich die agile Arbeitsweise auch im Topmanagement anwenden. Warum sollte das Topmanagement nicht nach der Devise arbeiten: „hin zum agilen Führungsteam, weg von funktionalen Silos“?

Es gibt bereits genügend Praxisbeispiele, wie im Topmanagement agil gearbeitet wird – beispielsweise Systematic, ein Software-Unternehmen mit weltweit über 500 Mitarbeitern.4 Bei Systematic hat das Topmanagement die eigenen Aufgaben neu priorisiert, die Hälfte der regelmäßigen Berichte gestrichen, diese teilweise in Echtzeitsysteme umgewandelt, sich  mehr auf  geschäftskritische Belange wie Vertriebsangebote und Kundenzufriedenheit konzentriert. Aus den wöchentlichen Meetings wurden tägliche 20-minütige Stehbesprechungen mit einem kurzen Austausch zu: Was hat jeder am Vortag getan, was ist für heute geplant und wo wird Unterstützung benötigt. Und das Topmanagement begann die Visualisierung für Aktivitäten und Verbesserungen auf Tafeln zu nutzen.

6. Agilitätshindernisse aus dem Weg räumen

Es gibt verschiedene Agilitätshürden, die sich oft an den Schnittstellen des alten mit dem agilen System zeigen. Auch hier wieder einige Regeln, die helfen können, diese Spannungen und Konflikte zu beseitigen:

  • Gleiche Priorität auf allen Ebenen: Wenn ein Projekt oder ein Thema eine hohe Priorität z.B. in der Softwareentwicklung hat, dann gilt es das auch in den anderen Bereichen durchzuziehen. Wenn „oberste Priorität“, dann für alle.
  • Statt Strukturen nur Rollen ändern: Funktionsübergreifende Teams mit umfangreichen Befugnissen sind eine Voraussetzung für agiles Handeln. Dafür muss aber nicht die gesamte Organisationsstruktur aufwendig verändert werden.
  • Nur ein Verantwortlicher pro Entscheidung: Es muss klar sein, wer verantwortlich ist, z.B. einem agilen Team einen Auftrag zu erteilen, wer den Teamchef ernennt und wer Entscheidungen des Teams absegnet. Das ist eine Person aus dem Management. Die anderen Topmanager müssen sich zurückhalten.
  • Auf Teams statt auf Personen konzentrieren: Kollektive Intelligenz ist wichtiger als persönliche. Agile Teams nutzen dieses kollektive, in den Köpfen und Herzen der Teammitglieder verstreute Wissen und steigern kontinuierlich ihre Teamleistung.
  • Mit Fragen führen, nicht mit Befehlen: Führung wandelt sich. Das hierarchische Prinzip muss um das kollaborative Prinzip ergänzt werden. Hierarchische Führung mit Vorgabe und Kontrolle funktioniert nicht mehr. In den Vordergrund tritt die Führung, die Sinn vermittelt, Rahmenbedingungen und entsprechende Infrastruktur schafft und die individuelle Entwicklung jedes Mitarbeiters fördert.

Viel Erfolg bei der Einführung!

Quellen:

  1. Rigby, Darrell, Sutherland, Jeff, Takeuchi, Hirotaka: Schnell und flexibel, Harvard Business Manager, Oktober 2016, S. 58 – 70
  2. vgl. Agilität #1, http://www.hantschk-klocker.com/agilitaet-1/ (download: 13.03.2017)
  3. Rigby, Darrell, Sutherland, Jeff, Takeuchi, Hirotaka: Schnell und flexibel, Harvard Business Manager, Oktober 2016, S. 62
  4. ebenda, S. 67f
27 Jan 2017
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