AGILITÄT #2


AGILITÄT #2

Einführung agiler Methoden

„Wir müssen agiler werden.“ So hört man es derzeit oft. Überall wird versucht, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen.

Nicht mehr nur die Softwareentwicklung, wo viele der agilen Methoden entwickelt wurden, befasst sich damit – auch in der Produktentwicklung, im Marketing, im Management usw. wird die neue Arbeitsweise zusehends zum Einsatz gebracht.

Wie kann es gelingen, dass sich mit der Einführung agiler Methoden die erwarteten Produktivitätsgewinne, schnellere time-to-market-Prozesse, zufriedenere Kunden und Mitarbeiter einstellen?

Werden die grundlegenden Prinzipien nicht richtig verstanden, geschieht es leicht, dass die in bester Absicht gestarteten Pilotprojekte mehr irritieren, denn als hilfreich erlebt werden. Es kann zu kontraproduktiven Reaktionen im System kommen, wenn das Neue und die damit verbundenen Werte und Vorgehensweisen nicht verstanden und entsprechend eingeführt werden.

Rigby, Sutherland und Takeuchi haben wichtige Orientierungspunkte und Tipps für die Einführung agiler Methoden beschrieben.1 Aufbauend auf ihrer Erfahrung – Jeff Sutherland gehört zu den „17 Rebellen“, die 2001 das Agile Manifest verfasst haben, – stellen sie dar, wie die Prozesse in den Organisationen verändert und entsprechend Einfluss auf die Kultur genommen werden kann.

Sie stellen sechs Grundregeln auf, die berücksichtigt werden müssen. Weil die größten Widerstände bei der Einführung agiler Methoden nicht von den Mitarbeitern ausgehen, die mit Scrum oder Kanban usw. arbeiten, richten sie die Grundsätze in erster Linie an die Führungskräfte. Denn vielfach – ohne es bewusst zu machen – wird mit den herkömmlichen Managementpraktiken der Erfolg der neuen Ansätze untergraben.

Sechs Grundsätze, die befolgt werden sollen

1. Lernen, wie Agilität funktioniert

Agile Methoden haben vieles gemeinsam, dennoch gibt es deutliche Unterschiede.2

  • Scrum ist ein kreativer, adaptiver Teamansatz zur Lösung komplexer Probleme.
  • Bei Lean Development geht es um kontinuierliche Verringerung von Verschwendung.
  • Auch Kanban zielt darauf ab; weiters sind die Visualisierung, die Reduzierung von Vorlaufzeiten und die Menge an unfertiger Arbeit im Fokus.

Nochmals zu Scrum: Bei aller Kreativität und Flexibilität ist Scrum ein Ansatz, der Disziplin erfordert. Das beginnt bereits im Aufstarten der Scrum-Projekte. Hier zeigt sich, wie „ernst gemeint“ das Thema seitens der Führung ist. Scrum arbeitet in Teams mit 3 – 9 Vollzeitmitarbeitern, funktionsübergreifend. Sie erhalten die Kompetenzen der Aufgabe entsprechend. D.h. es liegt viel Verantwortung im Team: Selbstmanagement und für alle Aspekte seiner Arbeit voll verantwortlich zu sein, werden groß geschrieben.

Auch in der Rolle des Product Owners (Produktverantwortlicher)  kommt die geänderte Verantwortung der Führung zum Tragen. Er schreibt dem Team nicht vor, wer was wie und wie lange zu tun hat. Das Team erstellt selbst den groben Fahrplan. Die Teammitglieder gliedern die Aufgaben in kleine Module und entscheiden, wer das übernimmt. In kurzen Entwicklungszyklen (sprints) werden erste Arbeitsversionen des Produkts hergestellt, die dem Kunden vorgestellt werden, um möglichst schnell Feedback zu erhalten. Der Prozessleiter (Scrum Master) lenkt den Prozess.

Die agilen Arbeitsweisen zu verstehen – das lässt sich am besten erreichen, wenn ich dorthin gehe, wo Agilität bereits gelebt wird und ich mich mit den Menschen und ihren Erfahrungen und Erkenntnissen auseinandersetze. Lernreisen an attraktive Orte können einen ersten Schritt zum Handeln darstellen.

2. Verstehen, wann sich agile Methoden eignen

Nicht für jede Problemlösung ist Agilität die Lösung:

  • Handelt es sich um eine komplexe Problemstellung?
  • Sind Lösungen (zumindest anfangs) nicht bekannt?
  • Erfordert die Lösung ein multidisziplinäres Team?
  • Ändern sich (wahrscheinlich) im Laufe der Zeit Produktanforderungen?
  • Lässt sich die Arbeit modularisieren?
  • Ist eine enge Zusammenarbeit mit den Endnutzern (den Kunden) möglich? Ist schnelles Feedback von ihnen möglich?

Es braucht ein komplexes Umfeld: Softwareentwicklung, Produktentwicklungen, Marketingprojekte, strategische Planungen, Supply-Chain-Aufgaben, Ressourcenplanungen. Die agilen Methoden eignen sich wenig für Routineaufgaben.

Ein zentraler Erfolgsfaktor, der immer wieder genannt wird, ist das Engagement der Mitarbeiter: „Entwickeln Sie Projekte mit motivierten Mitarbeitern. Geben Sie ihnen die nötigen Rahmenbedingungen, die nötige Unterstützung und das nötige Vertrauen.“3

3. Klein anfangen und auf Mundpropaganda setzen

Die Einführung von agilen Methoden beginnt häufig in der IT. Die Mitarbeiter sind oft damit vertraut(er). Von dort breitet sich die Arbeitsweise auf andere Bereiche aus. Warum sollte die IT dabei nicht das Coaching für die anderen Funktionen übernehmen? Das bietet sich an.

Es gilt, die agile Methodik zu schulen, regelmäßig intern darüber zu informieren und die erzielten Erfolge aufzuzeigen. Plattformen für den Austausch und Communities of Practice unterstützen den Prozess. Es gilt, Anhänger und Botschafter zu finden, die gerne ihren Kollegen über die Erfahrungen berichten.

Die Einführung der agilen Arbeitsweise geschieht über das Tun. Dahinter steckt einerseits eine sehr pragmatische Herangehensweise, andererseits zeigt das Management durch ihre Form der Rahmensetzung, dass das Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Verantwortung und ihre Selbststeuerungskompetenz vorhanden ist.

4. Erfahrenen Teams mehr Freiheit gewähren

Eine weitere Empfehlung: Die Methode soll zuerst gelernt und den Regeln entsprechend angewendet werden. Erst in den folgenden Phasen kann dort, wo es funktioniert, das Vorgehen abgewandelt und spezifisch angepasst werden.

So ist die Nominierung stabiler Teams ein wichtiger Erfolgsgarant – keine Teilzeitteams, keine rotierenden Teammitgliedschaften. Stabile Teams sind deutlich produktiver und reagieren deutlich schneller auf Kundenfeedback als Teams mit wechselnden Mitgliedern. Diese Klarheit und dieses Commitment braucht es vom Management.

5. Agile Methoden im Topmanagement einführen

Bei entsprechend komplexen Aufgabenstellungen (siehe oben) lässt sich die agile Arbeitsweise auch im Topmanagement anwenden. Warum sollte das Topmanagement nicht nach der Devise arbeiten: „hin zum agilen Führungsteam, weg von funktionalen Silos“?

Es gibt bereits genügend Praxisbeispiele, wie im Topmanagement agil gearbeitet wird – beispielsweise Systematic, ein Software-Unternehmen mit weltweit über 500 Mitarbeitern.4 Bei Systematic hat das Topmanagement die eigenen Aufgaben neu priorisiert, die Hälfte der regelmäßigen Berichte gestrichen, diese teilweise in Echtzeitsysteme umgewandelt, sich  mehr auf  geschäftskritische Belange wie Vertriebsangebote und Kundenzufriedenheit konzentriert. Aus den wöchentlichen Meetings wurden tägliche 20-minütige Stehbesprechungen mit einem kurzen Austausch zu: Was hat jeder am Vortag getan, was ist für heute geplant und wo wird Unterstützung benötigt. Und das Topmanagement begann die Visualisierung für Aktivitäten und Verbesserungen auf Tafeln zu nutzen.

6. Agilitätshindernisse aus dem Weg räumen

Es gibt verschiedene Agilitätshürden, die sich oft an den Schnittstellen des alten mit dem agilen System zeigen. Auch hier wieder einige Regeln, die helfen können, diese Spannungen und Konflikte zu beseitigen:

  • Gleiche Priorität auf allen Ebenen: Wenn ein Projekt oder ein Thema eine hohe Priorität z.B. in der Softwareentwicklung hat, dann gilt es das auch in den anderen Bereichen durchzuziehen. Wenn „oberste Priorität“, dann für alle.
  • Statt Strukturen nur Rollen ändern: Funktionsübergreifende Teams mit umfangreichen Befugnissen sind eine Voraussetzung für agiles Handeln. Dafür muss aber nicht die gesamte Organisationsstruktur aufwendig verändert werden.
  • Nur ein Verantwortlicher pro Entscheidung: Es muss klar sein, wer verantwortlich ist, z.B. einem agilen Team einen Auftrag zu erteilen, wer den Teamchef ernennt und wer Entscheidungen des Teams absegnet. Das ist eine Person aus dem Management. Die anderen Topmanager müssen sich zurückhalten.
  • Auf Teams statt auf Personen konzentrieren: Kollektive Intelligenz ist wichtiger als persönliche. Agile Teams nutzen dieses kollektive, in den Köpfen und Herzen der Teammitglieder verstreute Wissen und steigern kontinuierlich ihre Teamleistung.
  • Mit Fragen führen, nicht mit Befehlen: Führung wandelt sich. Das hierarchische Prinzip muss um das kollaborative Prinzip ergänzt werden. Hierarchische Führung mit Vorgabe und Kontrolle funktioniert nicht mehr. In den Vordergrund tritt die Führung, die Sinn vermittelt, Rahmenbedingungen und entsprechende Infrastruktur schafft und die individuelle Entwicklung jedes Mitarbeiters fördert.

Viel Erfolg bei der Einführung!

Quellen:

  1. Rigby, Darrell, Sutherland, Jeff, Takeuchi, Hirotaka: Schnell und flexibel, Harvard Business Manager, Oktober 2016, S. 58 – 70
  2. vgl. Klocker, Gerhard: Agilität #1, http://www.hantschk-klocker.com/agilitaet-1/ (download: 13.03.2017)
  3. Rigby, Darrell, Sutherland, Jeff, Takeuchi, Hirotaka: Schnell und flexibel, Harvard Business Manager, Oktober 2016, S. 62
  4. ebenda, S. 67f
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